好干部是“拆”出来的 | 头条

好干部是“拆”出来的

每到年终岁末，做人才盘点的公司很多，像华为、阿里巴巴都在做。

为什么要盘点？好的位置需要好的人才，好的人才需要好的机会，机会和人才交互，企业就会越来越好。

实际上，人才盘点也有大小的概念。“小盘点”指的是盘人，把员工的情况大概摸清楚。这种盘点不单单是看员工的业绩，还要关注价值观、能力、潜能等多种要素。

一般的人才盘点，从两个维度入手：业绩和价值观。看业绩，主要看员工好不好，行不行，看的是员工的当下；看价值观，主要看员工适合不适合，值得不值得，看的是员工和企业的未来是否契合。

两个维度，像横竖坐标一样，可以按照好—中—差，将人才分为九类，这就是人才九宫格。不同的格子配套不同的措施。

有一类是明星员工，业绩好、价值观也非常契合公司，未来要给他升职加薪，给各种机会；有些人属于业绩很好，但是价值观跟公司不契合，建议以合作的心态，不指望在他身上投入长期资源；有些人绩效中等，价值观还行，需要给他做一些轮岗或专门的培养计划；

还有一类人属于价值观、绩效都很差，你就直接把他干掉。

这是“小人才盘点”的概念。

还有一种“大盘点”，不单单盘人，还要盘组织、盘业务、组织里人的发展机制，从战略层面思考现在的人跟你的战略、组织之间有什么脱节的地方，怎样做人才管理才能让战略真正落地，让组织真正释放价值。

大盘点，首先要盘的是组织。

打仗总得有部队，部队要有番号，有了番号就要有人“填上”位子。新的战略，新的目标，要配套新的组织。组织就是舞台，有足够的舞台，就能够培养一批人。

有些企业，喜欢用人才来推动业务，撒豆成兵，给各样人才以舞台和机会，给你一方天地，成就一番事业。有了人才，还怕事业干不成？

美的内部讲一个概念叫 “干部都是拆出来的”，把一个大部门拆成几个小部门，几个小部门里就成长起来几个干部，有些能干的，直接把小部门干成了大部门，业务发展，队伍也成长了。

这是用培养人的思路来设立组织，是基于组织逻辑的人才培养。

还有另外一种逻辑，基于牛人实现组织发展。有些人很牛，暂时没有适配他的组织，就要专门设一个，先留住他，然后坐等开花结果。

腾讯内部有很多大师工作室。比如腾讯收购Foxmail，那个邮箱在腾讯版图里不算特别，但马化腾觉得张小龙人不错，就把他收进来，其实也不知道他能干啥，就让他先做QQ邮箱，后来通过内部赛马，跑出微信这样一个国民级应用。

对待“失败者”，腾讯也很宽容。

按照马化腾的逻辑，内部创业失败，不是业务的失败，是人才培养的“成功”。

各种内部创业失败的项目人员，并没有离开腾讯，而是内部流动到各个核心岗位，这些干过独立团的“草莽英雄”，让腾讯的业务充满了张力。

像“天美工作室”（腾讯游戏研发总部的成都分公司），这个团队其实是跟张小龙PK微信时败下阵的那群人。腾讯为了把这帮人留住，就给了他们新的机会，充实到其他事业部，孵化出新的项目。

结果天美工作室出了一款现象级手游——王者荣耀。

阿里巴巴对王坚也是一样，先是马云认可王坚这个人，“因人设岗”，给机会、给资源、给空间、给信任，十年磨一剑，才有了后来全球领先的阿里云。

所以企业在规划组织时，可以用两种方式：

一是根据你的业务，决定组织怎么分布；

二是根据你的人才，新设或合并一些组织。

假设有两个（部队）番号，一个仗打得很好，另一个仗打得不行，你把两个番号合成一个，让打仗打得好的人领头，到最后两块业务可能都会变好。

这是“大人才盘点”的概念。

遗憾的是有些单位里面没有系统思考，只做小盘点，把这帮人晾在桌子上，分分类，看看谁行谁不行，这些人有哪些问题，是不是要加一些培训方式，还是改变一些薪酬模式，接着就没有然后了。

现在讲人才盘点一定是“大盘点”，首先看企业的战略意图是什么，盘人不是为了把员工分类，盘人一定是为了想办法实现整个公司的价值。

干部盘点：

手中有图，心中有数

当员工规模达到三、五百人以上，对大部分员工，老板都叫不出名字，有些人可能都没见过面。这时候做人才盘点，重点要放到干部盘点上。

干部盘点和人才盘点的底层逻辑一致，最大的差异在于，你要关注他和岗位是否同频共振。

基本上，干部把握了组织的核心位置，如果一个组织有100个关键节点，其中20个关键节点出问题，就相当于20%的资源和人才队伍没有被调动起来。更坏的情况是，这20个节点均匀地分布，影响到了全局。

把握住关键节点，其它地方稍微有点“动乱”、不顺畅，无伤大雅。

干部盘点既是对上一周期的总结，又是对下一周期的展望。很多单位为了盘点而盘点，做完以后就没下文了。我们一般建议，要站在未来看现在的盘点结果，跟着就开始做你的干部规划。

比如这100个节点里，有20个干部不行，下一步就是把他换掉，或者提升他的能力。干部一调动，整个系统可能就会变成一个正向的循环。

假设你有一百个核心干部，把他们管好，这一百个人每人影响五十个，就是五千人。所以你会发现这一百个人管好，五千人的企业就不会出大问题。

华为2018年把总干部部从人力资源体系独立出来；小米、美团也成立了干部部这样的专门部门。

手里面有一张人才地图，什么人、什么状态、该做什么事，要知己知彼，才能做好干部管理的决策。如果你对下面这帮人的思想动态都掌握不了，下一步你就不知道该不该用这个人。

举个例子：如果一个人的人品不是那么正直，你一定不能把他放到有特别大的利益诱惑的岗位上，否则他可能就会被拖下水。

所以我们讲，做干部盘点要“手中有图，心中有数”。

感知离职倾向，提前干预

干部盘点除了价值观、绩效之外，也要包括离职的倾向。

如果一个干部已经有了离职倾向，而且不可逆，就不应该把他放在重要的位置上。要提前预判，准备弥补他离开带来的人才风险。

预知风险，主动干预。

这也符合数字化时代的典型特征——状态全面感知，提前做出决策。

对某一个人，发现他最近工作绩效不好，状态不是很投入，我可能会跟他以及他身边的人聊，甚至上网搜一搜他的简历、看看他旷工的频次，判断出他是否有了离职的念头，到了投简历阶段还是已经到了面试、入职阶段。

如果我用心，一定能感知到大概的离职倾向是0（完全没有），还是1（决意离职）。

如果是0.1、0.2的状态，我可能会关心他关心什么，是离家太远还是工资太低，如果是离家太远，给他调一下工作时间行不行？如果这个人很优秀，给他报销打车费行不行？如果是工资太低，你觉得这个人值钱，把他工资涨上去行不行？

这个人原来要离职，你不动他，他的离职倾向可能就从0.1、0.5变成1，如果我主动干预，他的离职倾向可能从0.5又变成0.1。

如果他的离职倾向很强，而且无法改变。比如我的一个同事把家搬到了深圳，他在北京也待不久，我就不能再给他配太多的资源。因为家人团聚是符合人性的，长期两地分居不现实。

可惜的是，很多企业只会吐槽，干部莫名其妙就离职了，让人措手不及，而从来没有提前感知，未雨绸缪。

心诚之至，不单单可以判断干部是否要离职，更能让干部放下心结，从一而终。

结语

要记住：经营在前，管理随后。

管理解决不了一个企业到底能不能把业务格局打开的问题。

组织张力取决于老板的经营能力，你要真正把市场打下来才行，很难靠人力资源管理去攻山头。

老板的使命就在于不断为员工创造机会。给员工创造的机会越多，你能够找到的空间就越大。

管理能解决的是企业内部打破利益结构，打破组织板结，打破人才板结。

所以你要关注人和组织、人和业务的同频共振。人才盘点以后，去调整那些不顺手的东西，然后把整个组织规划到合理的状态，像战车一样源源不断地往前推动。

发展才是解决一切问题的钥匙。

作者 | 张小峰，华夏基石管理咨询集团业务副总裁、HR赋能工坊创始人

来源 | 正和岛（ID：zhenghedao）

责编 | 三石

排版 | Maggie

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